| تبليغات | X |
|
مدیر موفق جو تمام سازمان را تعیین می کند چون روحیه مدیر به تمام افراد سازمان سرایت می کند. |
برای شروع میخوام چند تا از جمله های دکتر شریعتی رو براتون بزارم...
من خودم این جمله ها رو خیلی دوست دارم
امیدوارم شما هم دوسشون داشته باشید..
عشق عبارت است از همه چیز را برای یک هدف دادن و به پاداشش هیچ چیز نخواستن ، این انتخاب بزرگی است ، چه انتخابی.
اگر مثل گاو گنده باشی ، میدوشنت ، اگر مثل خر قوی باشی ، بارت می كنند ، اگر مثل اسب دونده باشی ، سوارت می شوند... فقط از فهمیدن تو می ترسند !
برایت دعا می کنم که ای کاش خدا از تو بگیرد هر آنچه را که خدا را از تو می گیرد
دعا
خدایا تقدیر مرا خیر بنویس آنگونه که آنچه را تو دیر می خواهی من زود نخواهم و آنچه را تو زود می خواهی من دیر نخواهم
جامعه ما يك جامعه سازماني است، در جوامع، سازمانها اگر غالب نباشند لااقل مهم هستند. سازمانها در تمدن هاي كهنه نيز وجود داشته اند اما در جوامع مدرن مي توان سازمانهاي زيادي را مشاهده نمود كه عهده دار انجام وظايف بسيار متنوعي مي باشند. ما در جامعـــه پيچيده اي از سازمانها زندگي مي كنيم، زندگي ما، به مديريت مؤثر شركتهاي تجاري، دانشگاهها و دانشكده ها و نهادهاي دولتي و انواع ديگر سازمانها بستگي دارد. سازمان و مديريت به مديريت مؤثر سازمانها مرتبط مي شود. تعاريف متعددي از سازمان صورت گرفته است در يك تعريف، سازمان به گروهي از انسان اطلاق مي شود كه از افراد متخصص تشكيل يافته و آنها در حول وظيفه و مسئوليتي مشترك، دوش به دوش يكديگر كار مي كنند. سازمان به گونه اي هدفمند طراحي مي شود و برخلاف جامعه، اجتماع يا خانواده، نه از طبيعت و فطرت رواني انساني و نه از ضرورتهاي زيستي و تكنولوژيكي، ناشي نميشود (Stueart and Moran 1990,93). يك سازمان همواره براساس تخصص شكل ميگيرد و در اثر مسئوليت و وظيفه خاص خود، اهمــيت پيـدا مي كند و تعريف مي شود. در حالي كه اجتماع و جامعه از طريق مجموعه اي شامل زبان، فرهنگ، تاريخ يا تقسيمات جغرافيايي معنا و مفهوم پيدا ميكند، يك سازمان زماني ثمربخش و مفيد فايده است كه تنها در حول يك مسئوليت و وظيفه تخصص و تمركز پيدا كند. (دراكر، ترجمه طلوعي 1374، 93). وظيفه سازمانها، در واقع ثمربخش كردن علوم و معارف است سازمانها دقيقاً به سبب بروز دگرگوني در مفهوم دانش و استفاده از علوم به جاي علم در تمامي كشورهاي توسعه يافته نقش محوري و عمـــده اي را در جامعه پيــــدا كرده اند.
هر جامعه اي براي رسيدن به اهداف خودش نيازمند سازمانهاست. تقريباً هر كالايي كه شما مشتري آن هستيد و هر خدمتي كه مي خواهيد، از طريق تلاش جمعي دو يا چند نفر از افراد قابل حصول مي باشد. سازمانها چيزهايي را توليد مي كنند و داراي هدفي مي باشند. يك سازمان مجموعهاي از افراد مي باشد كه براي رسيدن به اهدافي گرد هم مي آيند. يك دليل عمده براي استخدام مديران اين است كه آنها اعضاي سازمان را براي رسيدن به اهداف تلاش هاي جمعي، ياري مي رسانند. سازمان مجموعه اي است كه مدير عمل مديريت را انجام مي دهد، و فرصتي براي عمل مديريت وقتي كه در كاري تـلاش يك فـــرد درگيـر است وجــــود نـــدارد (Dubrin 1990,12).
سازمانها در اطراف ما هستند و زندگي ما را به شيوه هاي متعددي شكل مي دهند. آنها منابع را براي رسيدن به اهداف و ستاده هاي مطلوب با هم تركيب مي كنند و مصرف مي نمايند و كالاها و خدمات را بطور كارا توليد كرده نوآوري را تسهيل مي نمايند. همچنين از تكنولوژي بر مبناي كامپيوتر و كارخانجات مدرن استفاده مي كنند و خود را با تغييرات محيطي تطبيق داده و بر آن نفوذ مي كنند و براي مالكان، مشتريان و كاركنان ارزشي ويژه ايجاد مي نمايند در نهايت با چالشهاي تنوع، اخلاقيات، الگوهاي مسير شغلي و انگيزش و هماهنگي كاركنان همگام مي شوند (Daft 1998,9).
سازمان پديده اي اجتماعي است كه به طور آگاهانه هماهنگ شده و داراي حدود و مزدهاي نسبتاً مشخص مي باشد و براي تحقق هدف يا اهدافي، براساس يك سلسله اصول دائمي فعاليت ميكند. در تفسير تعريف فوق بايد گفت كه عبارت بصورت آگاهانه هماهنگ شده دلالت بر مديريت دارد. پديده اجتماعي دال بر اين معناست كه سازمان از افراد يا گروههايي كه با هم در تعاملند تشكيل شده است و يك سازمان داراي مرزهاي نسبتاً مشخص مي باشد كه اين مرزها به مرور زمان، ميتوانند تغيير كنند و ممكن است كاملاً واضح و روشن نباشند. اما بهرحال بايد مرزهاي مشخصي وجود داشته باشند تا بتوان اعضاء را از غيراعضا باز شناخت. مشخص شدن چنين مرزهايي از طريق انعقاد قراردادهاي رسمي يا غيررسمي بين اعضاء و سازمان صورت مي گيرد. افراد با سازمان پيوندي دائمي داشته، اما اين پيوند دائمي عضويت مادام العمر را تضمين نمي كند بلكه برعكس، سازمانها دائماً در اعضاي خود تغيير و تحولاتي صورت ميدهند. نهايتاً اينكه سازمانها براي انجام امور بوجود آمده اند. اين امور يا فعاليتها همان اهدافند كه دستيابي به آنها توسط يك نفر به تنهايي، امكان پذير نبوده يا اگر باشد حصول آن از طريق سازمان اثربخش تر است (Robbins 1987,3-4).
كساني كه مديريت را تعريف كرده اند به يك سلسله وظايفي اشاره كرده اند كه هر مديري در انجام وظيفه خطير خود ملزم به انجام آنهاست. نويسندگان و عالمان اين رشته بنا بر نگرش و تخصصهاي خود هر كدام به نحوي با اين وظايف برخورد نموده اند. گروهي وظايف خاصي را اصلي قلمداد كرده اند و گروهي ديگر بر وظايف ديگري تأكيد ورزيده اند. (الواني 1327، 18) يك روش مفيد براي درك اينكه مديران چه مي كنند، توجه نمودن به كارشان به عنوان يك فرايند يا مجموعه اي از فعاليتها براي فراهم كردن خدمات يا كالاها مي باشد. در نگرش فرايندي مديريت، مدير، منابع سازماني را براي رسيدن به اهداف بكار مي گيرد و چــهار وظيفـه مديــريـتي (بــرنـــامـــه ريــزي و تصميم گيري، سازماندهي، رهبري و كنترل) را انجام مي دهد كه در شكل 1-1 نشان داده شده است (Dubrin 1990, 12-13).
مديران منابع را براي رسيدن به اهدافشان بكار مي گيرند. منابع سنتي سازمان به سه بخش انساني، مالي و فيزيكي تقسيم شده بود. در سالهاي اخير منابع تكنولوژيكي اطلاعاتي اهميت زيادي را به خود اختصاص داده است. از طريق اين منابع و منابع ديگر، سازمانها كالاها و خدمات را توليد ميكنند. اثر بخشي مدير اساساً در مهارت او براي بكارگيري مناسب منابع براي توليد كالاها و خـدمـات و رسيـدن بـه اهـداف سـازمـــاني مي باشد. اينك به توضيح مختصر هر كدام از منابع ميپردازيم:
يكي ازمنابع مهم سازماني، منابع انساني سازمان يا افراد درون آن مي باشد. در حقيقت، شكل ساده سازمان، فقط در برگيرنده افراد است. منابع انساني يك سازمان تجاري ممكن است متخصصين متعددي مانند مهندسين، حسـابـداران، فروشنـدگـــان، منشي ها، مكانيك ها و كاربران ماشين و كامپيوتر مي باشند كه از طريق آنها، مديران شركت به اهدافشان مي رسند.
منبع ديگر سازمان، سرمايه مي باشد. به عبارت ديگر پولي كه مدير و سازمان براي رسيدن به اهداف سازماني بكار مي گيرد منابع مالي مي باشد. بخاطر اينكه سرمايه سازمان براي بدست آودن منابع ديگر (انساني، تجهيزات، تكنولوژي) بكار برده مي شود، بقاء سازمان در گرو كافي بودن منابع مالي مي باشد.
گروه سوم از منابعي كه مـديران جهت دستـيـابي به اهداف سازمان از آن استفاده مي كنند، در درون منابع فيزيكي جاي مي گيرند. منابع فيزيكي، ابزارهاي محسوس و واقعي مي باشند كه شامل مواد خام، ساختمان، تجهيزات اداري، كامپيوتر، ماشينها و موجودي هاي فيزيكي مي باشد.
يكي از منابعي كه براي بقاء بعضي از سازمانها ضروري مي باشد ميزان دستيابي آنها به تكنولوژي اطلاعات مي باشد. اطلاعاتي كه مدير و سازمان براي انجام دادن كارشان بكار مي برند، منابع اطلاعاتي مي باشد (Dubrin 1990,13-14) .
آنچه كه در مورد وظايف مديريت بايد ذكر شود اين است كه وظايف مديريتي بصورت يك فرايند خطي نيست. بلكه اين وظايف بصورت سيستمي به هم وابسته و مرتبط مي باشند. اين طور نيست كه مديران ابتدا برنامه ريزي سپس سازماندهي، بعد از آن رهبري و در نهايت كنترل كنند. مديران اغلب اين وظايف را بصورت همزمان انجام مي دهند. علاوه بر اين هر وظيفه به وظايف ديگر بستگي دارد. براي مثال اگر شما با برنامه ريزي ضعيف شروع كنيد به هدف نخواهيد رسيد حتي اگر چيزها را به خوبي سازماندهي، هدايت و كنترل كنيد. همچنين اگر شما با يك برنامه خوب شروع كنيد، اما بطور ضعيف سازماندهي و رهبري كنيد، اهداف ممكن است برآورده نشود. شكل 1-5 اين فرايند را نشان مي دهد Lussier 1997,12)). همچنانكه در شكل مشخص است هر كدام از وظايف مديريت يك جزئي از كل سيستم را تشكيل مي دهند و همانطور كه فلشهاي دوسويه مشخص كرده اند اين وظايف در ارتباط تنگاتنگ با هم بوده و در كل وظايف مديريت را تشكيل مي دهند.
يكي از تفاوتهايي كه بين سطوح مختلف مديران ديده مي شود مربوط به ميزان زماني است كه آنها صرف برنامه ريزي، سازماندهي رهبري و كنترل مي كنند. ميزان زماني كه سطوح مختلف مديران بر وظايف مديريتي صرف مي كنند در شكل 1-4 نشان داده شده است. براي مثال مديران سطوح عالي زمان زيادي را صــرف برنــامه ريزي مي كنند و براي رهبري زيردستان كمترين زمان را صرف مي كنند. بالاترين سطح برنامه ريزي شامل آماده سازي مأموريت سازمان، توصيف اهداف منحصر به فرد شركت و توليدات و خدمات آن مي باشد كه توسط مدير عالي تنظيم مي گردد. رهبري فرد به فرد براي مدير سطح عالي ضروري نيست.
مديران سطوح اول زمان زيادي را صرف رهبري زيردستانشان مي كنند و براي برنامه ريزي فعاليتها كمترين زمان را صرف مي كنند، به خاطر اينكه آنها با مسايل روزانه كاركنان مانند گوش دادن به مشكلات و ارائه راهنمايي هاي فني درگيرهستند. نكته مهم ديگري كه در شكل مشخص است اين است كه مديران همه سطوح، تقريباً زمان مشابهي را صرف سازماندهي مي كنند. آنچه كه واضح است اين است كه سازماندهي بوسيله سطوح مختلف مديران انجام مي گيرد ولي كار اينها ضرورتاً مشابه هم نيست Dubrin 1990,15)).
با بررسي جامعهشناسانه ژاپن سده گذشته، عواملي همچون رشد سريع مدرنيزاسيون درجوامع غربي و سرايت آن به جوامع سنتي، عدم وجود منابع زيرزميني و محدوديتهاي منابع روزميني، تغيير و تحولات سياسي در عرصههاي بين المللي، ازدياد جمعيت و ويژگيهاي فردي ژاپنيها (سخت كوشي وتلاش) در سايه فرهنگ ژاپني، را ميتوان از دلايل اصلي رشد سريع و شكوفايي اقتصادي و پيشرفت تكنولوژي اين كشور قلمداد كرد. به طور كلي اگر بپذيريم محور توسعه، توسعه انساني است در زمان كنوني مردم ژاپن با جمعيتي برابر 2٪ جمعيت كل جهان، دو سوم از مرغوبترين كالاهاي دنيا را به مصرف مي رسانند، از انصاف به دور است كه نقش كارآفرينان و انسانهايي كه كه تنها با اتكا به قابليتهاي خويش، تأثير بسزايي در رشد و شكوفايي اين كشور داشتند را فراموش كنيم. انسانهايي همچون هوندا، اكيوموريتا (رئيس شركت سوني)، كونوسوكي ماتسوشيتا. ولي دراين بين، جايگاه ماتسوشيتا از جهاتي از ديگران متمايز است .
ميراث ماتسوشيتا بسيار گران است. پس از جنگ جهاني دوم، او يكي از چهرههاي اصلي در هدايت معجزه اقتصادي ژاپن بود. شركتي برپاكرد و ميلياردها نفر را صاحب لوازم خانگي و لوازم برقي مصرفي با نام پاناسونيك و نشانههاي ديگر كرد. پيش از مرگش، كمتر سازماني روي كره خاكي مشترياني بيشتر از او داشت، هنگامي كه درسال 1989 درگذشت، در مراسم خاكسپاري او بيش از هزار تن گرد آمدند. در تلگرام تسليت رئيس جمهوري ايالات متحده آمريكا به خانواده وي از او به عنوان «الهام بخش براي مردم سراسر جهان» نام برده است.
زندگي ماتسوشيتا پر از فراز و نشيب بود. كثرت اين فراز و نشيبهاست كه او را از ديگران متمايز ميكند. فرازها و كاميابيهايي كه تنها يكي از آنها كافي است تا هر انسان معمولي را دچار غرور كند و موانع رشد و پيشرفت او گردد. نشيبها و شكستهايي كه تنها يكي از آنها در تمام زندگي ميتواند انسان را از حركت باز دارد. نه لذت كاميابيها و نه مشقت شكستها هيچكدام نتوانست ماتسوشيتا را از آنچه كه در ذهن خود پرورانده بود، باز دارد، اين است رمز موفقيت اين مرد بزرگ.
ماتسوشيتا علت موفقيت خود را چنين توصيف ميكند: «كليد كاميابي در پديد آوردن محصول، داشتن درجه دكترا، يا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه در تلاش، زحمت كشيدن و عرق ريختن كاركنان شركت بود». وي رويكردي جديد و متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وي، سرمايههاي يك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهي»، «نظام بخشي»، «تعيين مأموريت سازمان»، از شيوههاي مديريتي وي به شمار ميآيند؛ شيوههايي كه پس از گذشت چندين دهه از پيادهسازي آنها توسط ماتسوشيتا، در سازمانهاي كنوني مطرح ميگردند.
با توجه به نحوه زندگي و عملكرد ماتسوشيتا، وي علاوه بر خصوصياتي همچون خلاقيت، خطر پذيري، تلاش، فروتني كه ويژگي مشترك كارآفرينان ديگر نيز ميباشد، داراي ويژگي فوقالعادهاي بود كه ميتوان آن را رمز موفقيت وي ناميد و آن هم «ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است».
منبع : كاتر، جان. رهبري كارآفرين: ماتسوشيتا درخشانترين كارآفرين سده بيستم. ترجمه محمدعلي طوسي. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.
ساليان دراز است كه از بازي شطرنج به عنوان بهترين بازي فكري ياد مي شود. باتوجه به قوانين و حركت مهره هاي آن مي توان به پيچيدگيهاي تازه اي درباره اين بازي پي برد. در اين مقاله با نگاهي متفاوت سعي شده است درسهايي از علم مديريت را در آن يافت... درسهايي كه در اين بازي شيرين درارتباط با علم مديريت مي توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:
1- هدفمند بودن حركت: يك شطرنج باز، هدف از بازي خود را مات كردن حريف مقابل در كنار يك نرمش فكري مي داند. براي هر حركت خود نيز هدفي دارد. حركاتي به منظور گستــرش بازي، تأمين امنيت شاه وآرايش مهره ها براي حمله يا دفاع از اين قبيل حركات است. در بازيهاي حرفه اي به منظور شناخت هر چه بيشتر سبك بازي حريفان ، نياز است كه بازي حريفان، چند بار بررسي شده و مورد تجزيه تحليل قرار گيرد. يك مدير سازمان توليدي ويا خدماتي نيز مي بايست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعيت پيراموني(شرايط بازار، تهديدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسيم كرده و برنامه هاي عملياتي براي دستيابي به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعيين اهداف سازماني، انتخاب صحيح اهداف با توجه به تحليل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجري، منابع، هزينه انجام پروژه و همچنين تعيين شاخصي به منظور اندازه گيري ميزان دستيابي به هدف است.
2- سازماندهي: بازيكن با توجه به قانون شطرنج مي تواندشاه را محصور، تهديد و به هدف خود ( مات كرد شاه) برسد. مسلماً در اين بازي برنده كسي خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوبتري استفاده كند.
در اين بازي براي اينكه بتوان شاه را محصور و آن را مات كـرد، نياز به اين است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهديد و جلو حركت آن را مسدود كرد. مديران نيز براي رسيدن به اهداف خود مي بايست تمامي امكـانات و منابع لازم را مهيا كرده و زمينه هاي لازم جهت استفاده بهينه از آن را فراهم سازند. در غير اين صورت با كاهش كارايي و افزايش قيمت تمام شده محصولات خـود و در نتيجه از دست دادن تدريجي بازار رو به رو خواهند شد.در اين زمينه طراحي واقعي و اجرايي نمودار سازماني، تعيين و ابلاغ مسئوليتها و شرح وظائف افراد، تعيين و تأمين منابع اجراي فرايند هاي سازماني، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهاي اجراي هر فرايند و تعريف و پايش شاخصهاي اندازه گيري اثر بخشي وكارايي فرايند ها از اهميت ويژه اي برخوردار است
3- هدايت مهره ها: به منظور مات كردن حريف كافي است تمامي مهره ها را بگونه اي كنار هم قرار دهيد كه ضمن پشتيباني آنها از يكديگر، خانه هاي حركت شاه حريف مسدود گردد. مسلماً اگر هر يك از آنها بدون تعامل با ديگر مهره ها، در گوشه اي از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پيروز ميدان نخواهيد بود. در يك سازمان نيز اگر پرسنل واحد هاي مختلف از جمله كيفيت، مهندسي، تو ليد، اداري و غيره هر يك سرگرم فعاليتهاي خويش باشند ودر يك راستا هدايت نشوند، آن سازمان به اهداف خويش نايل نخواهد شد.
4- برنامه ريزي: براي مات كردن حريف نياز به برنامه ريزي است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازي حريف را دادن، شما را به مقصود نمي رساند.
برنامه ريزي در علم مديريت نيز از اهميت ويــــژه اي برخودار است. مديران به خوبي مي دانند، بدون برنامه ريزي به هيچ هدفي نخواهند رسيد.
| ||||||
